Os engenheiros brasileiros estão em alta na Stellantis. Não por terem uma formação muito diferente dos europeus, mas por serem bem mais baratos. Profissionais do Brasil, Índia e Marrocos estão tomando cada vez mais conta dos cargos que pensam nos carros globais da empresa.
Um engenheiro daqui, de Marrocos ou da Índia ganha cerca de 50 mil dólares por ano, enquanto que um mesmo profissional na Europa ou Estados Unidos ganha 150 mil dólares anuais. Adotando a medida, é possível enxugar a folha mesmo aumentando cargos, se assim a Stellantis quiser.
E, de fato, a empresa está contratando no Brasil. Mais 500 novos engenheiros devem engordar a lista de 4.000 profissionais já presentes no país, a maioria em Betim, na Grande Belo Horizonte. Do outro lado da moeda, 400 engenheiros foram demitidos em Michigan, EUA.
A troca por custos, no entanto, tem seu preço. Por exemplo, na Índia, a Stellantis enfrentou problemas com o sistema de direção desenvolvido localmente pelo grupo Tata e não conseguiu resolver com sua força de trabalho no país. Foi preciso acionar engenheiros da linha de frente da empresa, na França e Itália, para atuar no caso.
Não se trata, no entanto, de imaginar que engenheiros italianos e franceses sejam melhores que indianos e brasileiros. É que como a empresa sempre concentrou na Europa seus principais projetos, seus engenheiros mais experientes estavam lá, por estarem sempre com a mão na massa. Se a empresa mantiver seus planos, no futuro seus engenheiros da linha de frente sairão do Brasil, Índia e Marrocos para socorrer outros países do grupo.
Outras montadoras tendem a adotar estratégias operacionais parecidas. A globalização do emprego, recentemente turbinada na pandemia com reuniões globais cada vez mais frequentes, tornou a localização do empregado relativa.
Como muito do trabalho pode ser feito de casa com reuniões pela internet, é possível criar empregos em mercados com menores salários. O desafio é treinar toda uma massa de trabalho e perder grandes cabeças em demissões que visem apenas economia.
